即使有些经理人员表面上接受了生态系统的理念，但是他们经常停滞不前,没能在作出决策时考虑到比追求单个企业绩效最优化更多的东西。他们常常坚持说>“他们的”生态系统比竞争对手的好多了。他们忽视了这样一个事实，BP:这两个生态系统可能没什么两样。而且，我们还经常看到，对生态系统健康的长期考虑往往让位于对各企业短斯利润最大化目标的关注。无独有偶，安然公司和世通公司都是因为其最大化企业财富的短视行为而将它们所在的行业毁于一旦。;Limix系统和视窗系统如果在各自最好的产品上停止争斗，协力找出能有效地整合两种技术的方法，那么这两个生态系统都会变得更好(它们的顾客也会得到更多的好处）。


，这一类比将使我们从传统的竞争3(!&中解脱出来，对企业间的关系和动力产生一种全新的认识。我们已经在前面几章中阐明了为什么单个组织必须朝着更好地利用和塑造其周围的生态系统的方向发展。我们已经讨论了所谓的关键资源和能力，并且定义和分析了配置这些资源及能力的若干种战略。但要完全把握这些思想，我们仍觉得有必要实现更深意义上的哲学观的转变。正在形成的这种哲学将强调，个体企业的生与死应当取决于它们所在生态系统的徤康状况，因此在作出商务决策的时候,应该将这一基本点谨记于心^


当然，这一重任的绝大部分将落在占据商业网络中心位置的少数企业身上。像微软、沃尔玛、利丰、易贝这样的公司已经在我们的社会中扮演着极其重要的角色，对我们经济的很多领域产生了非常重大的影响。如果说微软公司、易贝公司的几千名员工左右了700万的软件开发者，他们专为视窗平台开发应用软件*或者说左右了数量高达7000万的易贝网络成员，这似乎令人难以置信，但事实却是如此。由于实施了有效的核心型企业战略，这些组织在促进其生态系统健康的同时，也最终受益了。更为关键的是，它们最初将之作为一个机会所做的，后来成为了一个明智而有效的战略，现在则在某种程度上进一步变成它们的一个责任。要是这些组织不再扮演它们各自的角色（或者，假如竞争或管制以某种方式阻止它们这样做）,那么，社会将深受其害。